Como comentábamos en un artíclulo anterior, ventas y marketing se necesitan mutuamente y, en realidad, son partes del mismo equipo. Pero en la mayoría de las empresas ambos departamentos no piensan así. Según un estudio de Corporate Executive Board, el 87% de las palabras que la gente de marketing y de ventas usan para referirse a sus compañeros del otro departamento son negativas.
En ventas hablan de sus compañeros de marketing como gente irrelevante, como gente que hace "cosas" y vive en su nuve , y en marketing piensan que los de ventas con gente con la mente tan simple que les hace incompetentes. Y entre tanto, gracias a esa buena comunicación entre compañeros de la misma empresa, los resultados tanto de marketing como de ventas son los que son cuando podrían ser mejores.
Todo cambia cuando un CEO -o una agencia contratada para arreglar sus problemas- sienta a las cabezas de esos dos departamentos y les convence de las ventajas de trabajar juntos asentando objetivos y creando acuerdos de colaboración entre ambos equipos. En este artículo vamos a hablar de cómo lograr la armonía entre dos departamentos tradicionalmente enfrentados. A eso le llamamos en el argot "smarketing" y en este artículo vamos a centrarnos en el aspecto más crítico e importante: la creación en solo tres pasos de un acuerdo de servicios entre los dos equipos para que, a la postre, ambos se sientan parte de un solo equipo y la emprea genere más y mejores resultados de ventas.
Paso 1. Lograr que el equipo de marketing firme un número.
El departamento de marketing no sólo debe tener un objetivo concreto para poder lograr llevar su estrategia a buen fin, sino asegurarse de que establece un objetivo concreto, numérico, que se alinee con la mentalidad del equipo de ventas.
El equipo de ventas se rige por los objetivos de ventas (un objetivo numérico relacionado directamente con sus comisiones y con la seguridad de que no perderán su empleo). Si en Marketing hacen algo similar, fijarse un objetivo, demostrarán que están dispuestos a ser "juzgados" por sus resultados igual que los de ventas y sentirán la misma presión para lograr objetivos.
Paso 2. Comunicar y celebrar la consecución de esos objetivos numéricos.
Comunicandose entre ambos equipos sobre cómo van trabajando para lograr cada uno sus objetivos mantendrá una transparencia. Comentándose mutuamente incluso que no los están logrando confirmará que son objetivos importantes, y celebrando que los consiguen les mantendrá a ambos motivados. Y, hablando de mantenerse "juzgados" por los resultados...
Paso 3. Lograr un acuerdo para determinarlo que cada equipo debe exigir al otro.
Esto es realmente el acuerdo de nivel de servicios del que hablábamos arriba. En el argot se conoce como SLA (Service Level Agreement), y detalla los objetivos que tanto el equipo de marketing como el de ventas tratarán de lograr para sí mismos y mutuamente.
Para Marketing habrá objetivos como el número de visitas al sitio web, el número de leads, o el de leads cualificados; y para ventas habrá objetivos como la actividad de seguimiento de esos leads hasta lograr cerrarlos como clientes. Es decir, acordarán cómo apoyarse mutuamente para un objetivo común.
Llegar a un acuerdo basado en objetivos cuantificados y concretos hace mucho más fácil el trabajo conjunto entre ambos departamentos. Pero puede que estés leyendo este artículo y te preguntes cómo ponerlo en práctica. Puedes hacerlo en cuatro pasos:
Cómo crear un Acuerdo de Nivel de Servicios (SLA) en 4 pasos
1) Calcula la parte de Marketing
Para calcular la parte correspondiente al equipo de marketing de tu SLA necesitarás cuatro cifras o métricas, que tienes a tu disposición en tu herramienta de análisis de marketing y tu CRM (y si no lo tienes te lo ofrecemos gratis , ya lo sabes):
- A) Objetivo total de ventas en términos de ingresos necesarios
- B) % de los ingresos generados por marketing vs. los leads generados por ventas.
- C) La media del importe de venta en una oportunidad comercial
- D) Y el ratio de conversión de lead a cliente en tu empresa.
Ahora calcula:
- Multiplicando A por B te dará el objetivo de ingresos que debe generar marketing
- Divídiendo ese objetivo por C tendrás el número de nuevos clientes que necesitarás
- Y dividiéndolos por D podrás saber el número de leads que serán necesarios para lograr esos clientes.
Cómo controlar la salud del SLA cada mes
Con el tiempo, varios factores pueden influir en los datos de tus cálculos, por eso es buena idea reevaluar el SLA periódicamente, cada mes o cada trimestre. Para ello, crea una hoja de cálculo que controle la evolución de las cifras del SLS por mes. Esa hoja debe contener las siguientes métricas:
- El número de leads generados por marketing
- Cuántos de esos se han convertido en clientes
- El ingreso generado por esos nuevos clientes.
- El ingreso total cerrado ese mes gracias a los leads generados por marketing.
- El total de todos los ingresos cerrados en ese mes.
- Y el ciclo medio de ventas.
Con esas cifras podrás controlar las métricas utilizadas en tus cálculos originales mensualmente:
- El número de leads generados por marketing que fueron cerrados como clientes, dividido por el ratio de conversión lead-cliente.
- Los ingresos generados por los clientes logrados, dividido por el número de leads generados por marketing te dará el importe medio de las oportunidades comerciales, y
- El total de ingresos logrados por los leads que fueron generados por marketing dividido por el total de ventas cerradas te dará el porcentaje de ingresos logrados por esos leads generados por el esfuerzo del departamento de marketing.
Para determinar qué valores usar al calcular el SLA de los meses siguientes, tendrás usar la media de entres 6 y 12 meses, lo que te dará tu ciclo medio de ventas. Por ejemplo, si tu ciclo medio de ventas es tres meses y vas a recalcular el SLA para el mes de abril de 2017, coge la media de los valores entre agosto y diciembre de 2016.
Por supuesto, puedes cambiar el mes por el período de tiempo que sea más lógico en tu negocio (trimestre, año, etc.). Sólo asegúrate de utilizar el mismo período de tiempo a la hora de mantener alineadas las cifras del departamento de ventas y las del departamento de marketing.
Un paso más allá: ten en cuenta la calidad y la cantidad.
Los cálculos comentados te dan un objetivo de volumen (cantidad) de leads generados por marketing. Sin embargo, sabemos que no todos los leads son iguales y que algunos pueden ser considerados de mayor calidad que otros. Por ejemplo, el CEO de una empresa puede ser un lead de más calidad que un becario de esa empresa, o que alguien que se interesa por una demo del producto o servicio tiene más valor que aquel que sólo descarga un ebook gratuito. Si este es tu caso, puedes extender el análisis de cálculos mencionado arriba a cada sub-tipo de leads y determinar objetivos concretos para cada uno de los niveles de "calidad" de los leads.
Otro paso incluso MÁS ALLÁ: mide el términos de valor y no en términos de volumen.
Después de calcular los números para cada tipo de lead en base a su calidad, puedes fijar objetivos en términos del número de leads para cada nivel o darle a cada uno de los niveles de calidad d etus leads un valor relacionado con el ingreso que le podrá generar a tu empresa. Por ejemplo, un CEO puede tener un valor de 100, mientras que un director de departamento puede tener un 50, un técnico 40, etc. O la solicitud de una demostración de producto o servicio puede valer 100, el registro para asistir a un webinar puede valer 80, o la descarga de un ebook puede valer 30. Para medir en términos de valor en lugar de en términos de volumen puedes saltar el paso de convertir el objetivo de ingreso en número de clientes y hacer todo el cálculo en términos de valor.
2. Ahora calcula la parte de Ventas
La parte de ventas en el Acuerdo de Nivel de Servicios (SLA) detalla la velocidad y la profundidad en la que se realizará el seguimiento de los leads generados por el departamento de marketing. Aunque cada empresa y sector es distinto, conviene tener claro el tiempo óptimo y el número de veces que un comercial contacta con un lead cualificado. Veamos un ejemplo:
- Los primeros 5 minutos son críticos para realizar el primer contacto con un lead "caliente" (pues acaba de entrar en contacto con la empresa) para elevar los ratios de contacto y de cualificación de los leads. Si se le responde a un potencial cliente interesado en menos de 5 minutos, las probabilidades de contactar con él se multiplican por 100 en comparación con esperar 30 minutos para hacerlo.
- El número de intentos de contacto recomendado está entre 6 y 9 llamadas dependiendo del tipo de lead del que se trate. Haciendo entre 6 y 9 intentos de contacto, se logrará incrementar hasta en un 90% el valor potencial de ese posible nuevo cliente.
¿Y si no todos los leads deben recibir el mismo seguimiento?
No todos los leads pueden ser adecuados para que un vendedor les contacte de inmediato. Quizá precisen un cierto nivel de calidad en su cualificación para poder merecer la pena el contacto por parte del equipo de ventas. Eso sólo se determina con una estrategia clara de cultivo de leads (lead nurturing, en el argot, los pasos que un lead debe seguir para que la empresa entienda que está listo para ser contactado). No pasa nada, siempre que llegado el momento estudiado en esa estrategia el lead sea contactado adecuadamente.
Los primeros momentos tras la conversión a lead por parte de una persona son críticos para que la empresa logre mantener una relación con ella y lograr el éxito en la venta, sea esta a corto, a medio o a largo plazo.
Ten en cuenta la capacidad de los comerciales.
Que todos los leads deben ser contactados como mínimo seis veces puede provocar que tus agentes comerciales no tengan suficiente tiempo disponible para ello en su horario de trabajo. Tendrás que tener en cuenta el número de leads que el departamento comercial espera recibir (enviados desde el de marketing, y concretados en el SLA) para determinar cuánto tiempo debe el comercial dedicar a un lead generado por marketing en comparación con los leads generados por ventas. Puedes probar alguna manera de automatizar algún tipo de contacto de seguimiento (particularmente por correo-e) para poder mantener cierto balance entre la calidad del sguimiento comercial y el tiempo disponible de trabajo del equipo.
3) Visualiza el seguimiento de las cifras de Marketing
Ahora que ya tendrás los objetivos de tu SLA, es el momento de controlar la evolución del esfuerzo en función del objetivo... cada día. Muestra en un gráfico la línea de objetivos dividiendo 1 entre el número de días del mes y multiplicándolo por el objetivo mensual para determinar qué parte del objetivo mensual necesitas que la empresa logre cada día. Y muestra también en el mismo gráfico la cifra acumulada a lo largo del mes. A esto le llamamos gráfico en cascada.
4) Visualiza el segumiento de las cifras de ventas
Para este paso necesitarás dos gráficos: uno que monitorice la velocidad del seguimiento de los leads y otro para la profundidad de ese seguimiento. Para el primero necesitarás la fecha y hora en el que el lead ha llegado al departamento de vetas y la fecha y hora en que se le realizó el primer contacto. La diferencia entre ambas es el tiempo que le lleva al equipo de ventas iniciar el seguimiento a un lead. Coge la media durante un período de tiempo concreto (día, semana, o mes) y muéstrala en un gráfico comparándola con el objetivo marcado en el SLA.
Para mostrar la profundidad del seguimiento (es decir, el número de veces que se contacta con un lead) mira concretamente los leads con los que no se ha logrado contactar (dado que el objetivo de seguimiento es establecer el contacto). Para leads con cierto período de tiempo (por ejemplo, una semana, dos, o un mes) en el que no se les ha podido contactar, mira la media de intentos de contacto realizados y compáralos con el objetivo del SLA.
El último paso consiste en revisar las métricas diariamente para monitorizar los progresos y asegurarte de que tanto el equipo de ventas como el de marketing tienen acceso a sus informes correspondientes de control del progreso del SLA. Esa es la clave para mantener la transparencia y el control de que el trabajo se está realizando adecuadamente, lo que permite a ambos equipos poder detectar problemas y sus soluciones, o celebrar conjuntamente que ambos, en común, logran mejores resultados trabajando juntos.
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